| 课·程·背·景： |
| 1、 为什么年度目标讨论时很严肃、很隆重，会上很激动，想想很感动，会后一动不动。 |
| 2、 为什么绩效考核制度也出台，考核也运行几个月了，但绩效还是跟之前一样，一成不变，最可怕的是成本还上去了。 |
| 的是成本还上去了。 |
| 3、 为什么员工害怕绩效考核，领导也害怕绩效考核，如何把阻力变成动力。 |
| 4、为什么绩效考核不做“等死”，做了“找死”，如何打破绩效魔咒。 |
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| 培·训·收·益： |
| 解惑绩效考核在设计与实施过程管理实施过程中的难点、疑点、重点，促进企业目标管理的发展。 |
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| 课·程·特·色： |
| 全程展现企业真实案例+讨论+演练 |
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| 讲·师·介·绍：[ 赵安信 ] |
| 讲·师·背·景： |
| ★资深三栖金牌讲师 |
| ★著名人力资源管理专家 |
| ★名校特邀实战讲师 |
| ★中国企业管理顾问协会副会长 |
| ★群英汇特约首席讲师 |
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| 擅·长·培·训·项·目： |
| 《TTT内部培训师培训》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《绩效运营智慧》、《企业战略规划训练》 |
| 《人力资源六大模块实战讲解》、《总裁人力资本战略落地模式》等 |
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| 培·训·特·色： |
| 赵老师为企业量身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者 |
| 确立新观念、解决存在问题的高效处方。 |
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| 授·课·风·格： |
| 实战派讲师，知识点饱满，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新 |
| 培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用 |
| 的解决问题之工具及技巧。现已进行培训和辅导过的企业共计3000余家，培 训人次达6万人之多，深受企业 |
| 好评，客户满意率99%以上！ |
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| 课·程·大·纲： |
| 引子：问题与产生原因 |
| 1、 目标设定出现问题，目标过高无法达成，目标设定太多，没有重点； |
| 2、 考核指标指向不明确，数据基础太弱，没有流程支撑，数据提供不了； |
| 3、 没有确定责任机制，各项工作到底谁负责，没有建立一对一责任机制； |
| 4、 对目标的达成缺乏相应的行动战略，没有过程也就没有结果； |
| 5、 缺乏检查机制，没有专人专职检查目标的达成情况和行动措施的落实情况； |
| 6、 缺乏动态的修订机制，不能及时发现问题并改进问题； |
| 7、 动力机制薄弱，不痛不痒，员工缺乏实效目标绩效的激情。 |
| 8、 没有科学的岗位说明书，基本上是东拼西凑，没有指导意义。 |
| 解决之道 |
| 绩效运营控智慧---建立绩效运营控制的六大系统 |
| 一、 绩效设计管控系统 |
| 二、 绩效责任管控系统 |
| 三、 绩效措施管控系统 |
| 四、 绩效检查管控系统 |
| 五、 绩效激励管控系统 |
| 六、 绩效改进管控系统 |
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| 一、绩效设计管控系统 |
| ----绩效考核设计五大技巧 |
| 1、绩效指标设计技巧 |
| a) KPI指标的四大来源 |
| b) 获取KPI指标的四个维度 |
| c) 选择KPI指标的四大原则 |
| d) 提取KPI的两大工具 |
| 演练：寻找本部门的KPI指标 |
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| 2、目标设定 |
| a) 制度目标需要回答的三大问题 |
| b) 如何通过价值链分析来取得公司目标 |
| c) 如何设定目标的基准值 |
| d) 目标设定的原则 |
| 演练：分解公司目标与部门目标 |
| 讲师点评 |
| 3、权重设计的技巧 |
| a) 权重设计的原则 |
| b) 权重设计的四大技巧 |
| 案例：多个考核表权重演示 |
| 演练：部门权重的设计 |
| 讲师点评 |
| 3、 考评标准（加减分）的设计技巧 |
| a) 考评的三大原则 |
| b) 考评的四大技巧 |
| c) 现场演练：完成考核表评分标准 |
| 4、 考核周期的确定技巧 |
| a) 考核周期设定的原则 |
| b) 不同层级考核周期的设定 |
| 5、 定量和定性的比例 |
| a) 定性设计的管理艺术 |
| b) 定量与定性比例分配的艺术 |
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| 二、绩效责任管控系统 |
| 微流程岗位分析—微流程岗位说明书设计技巧 |
| 1、部门职能分解与有效、定编、定岗 |
| a) 清晰的组织结构和部门职能描述； |
| b) 清晰的职位族划分； |
| c) 清晰的部门二级结构图和岗位名称、编号； |
| 2、如何进行工作分析（讲解与举例） |
| a) 工作分析的目的与作用； |
| b) 工作分析的项目、工作分析的程序； |
| c) 工作分析中的基本术语、工作调查的方法； |
| 3、如何建立职位说明书体系 |
| a) 谁负责职位说明书的撰写； |
| b) 谁负责完成、更新职位说明书； |
| c) 人力资源部与部门主管的配合； |
| d) 标准职位说明书样本； |
| e) 标准职位说明书的结构和内容； |
| f) 编写职位说明书的注意事项。 |
| 4、“工作分析与职位说明书编写”沙盘模拟训练 |
| a) 现场选定本人职位，应用所提供的工具、模板进行工作分析（现场模拟实操）； |
| b) 如何设计基本信息（讲解、举例、练习）； |
| c) 如何编写岗位使命（讲解、举例、练习）； |
| d) 如何编写岗位职责=运用职能矩阵分解图； |
| e) 如何界定任职资格（讲解、举例、练习）； |
| f) 如何编写岗位工作描述（讲解、举例）； |
| 5、职位说明书的应用（讲解、举例、练习） |
| 6、 微流程岗位说明书编写 |
| 三、 绩效措施管控系统 |
| 1、流程设计 |
| a) 流程设计的存在6大问题 |
| b) 流程设计的4大核心 |
| c) 流程运行的3大技巧 |
| d) 流程设计案例展示 |
| 2、绩效行动战略 |
| a) 绩效行动战略设计原则 |
| b) 绩效行动战略设计的三大武器 |
| c) 绩效行动战略案例展示 |
| 第四篇章 绩效检查管控系统 |
| 1、周计划周结果制作的技巧 |
| a) 周计划编制的四大要素 |
| b) 周结果管理的四大要素 |
| c) 周计划周结果案例展示 |
| d) 周计划周结果设计现场演练 |
| 2、YCYA工具的运用 |
| 3、如何建立KPI追踪质询体系 |
| 五、 绩效激励管控系统 |
| 1、 绩效奖金的确定和分配 |
| 1）奖金从哪里来 |
| 2）、奖金如何分 |
| a) 奖金设计的原则 |
| b) 奖金分配的原则 |
| 3） 三大案例解析 |
| 2、绩效与薪酬的对应 |
| 1) 绩效结果如何与薪酬对应 |
| 2) 绩效结果如何与职位系统对应 |
| 3) 绩效结果与企业文化建设的对应 |
| 六、 绩效改进管控系统 |
| 1、绩效结果分析 |
| 1）绩效结果分析的四大工具 |
| a) 目标比较法 |
| b) 历史比较法 |
| c) 横向比较法 |
| d) 行业比较法 |
| 2）制度绩效改进措施 |
| 3）进行绩效面谈 |
